Il pensiero laterale, di Edward De Bono

Come nascono le idee originali?

E possibile aumentare la propria creatività?

Perché alcune persone sono un pozzo di idee mentre altre si limitano a ricalcare sentieri già tracciati da altri?

Se ti sei posto queste domande almeno una volta, in questo libro troverai delle risposte. Almeno è quello che c’ho trovato io in questo ultimo libro letto nel 2016, consigliatomi da Alessandro Sportelli.

L’autore è Edward De Bono, la massima autorità riconosciuta nel campo del pensiero creativo e padre del pensiero laterale, appunto. Laureato in medicina e psicologia ha scritto 62 libri tradotti in 37 lingue e ha tenuto conferenze su questo argomento in 54 Paesi.

Il libro si basa sulla dicotomia del “pensiero verticale” contro il “pensiero laterale”. Per capire meglio di cosa si tratta ti faccio un esempio presente sul libro.

Mettiamo che tu sia un minatore e che tanti anni fa tu abbia trovato una vena d’oro. Negli anni hai scavato tanto e hai raccolto tanto oro, sei diventato uno dei massimi esperti di quella miniera, ma ora che sei arrivato al fondo non c’è quasi più nulla.

Ti si presentano due soluzioni o ti intestardisci che quella è la migliore miniera di sempre, perseveri nel presentarti come massima autorità di quella miniera (quasi vuota) e continui a scavare raccogliendo poco, oppure cambi.

Cambiare significa risalire, cercare un’altra vena. Questo comporta che per qualche tempo non scaverai affatto e non avrai quella seppur misera raccolta d’oro che avevi fino al giorno prima, perderesti il comfort di un luogo in cui eri un’autorità, però avresti un obiettivo a medio termine molto più ambizioso.

Pensiero verticale

Il pensiero che De Bono definisce verticale è il pensiero razionale, quello che non cerca nuove interpretazioni della realtà e che si dimostra poco fecondo per propiziare delle intuizioni. Il pensiero verticale è focalizzato sull’elaborazione successiva di una situazione già nota.

Se si affronta un problema con il metodo verticale si ottengono dei risultati logicamente corretti ma già implicitamente compresi nell’esposizione del problema stesso. Non si cambia strada con il pensiero verticale. Si giunge a delle conclusioni seguendo un procedimento graduale e fondato sull’abitudine.

In moltissimi casi è una grande qualità del nostro pensiero questa, ci permette di prendere scelte sensate, logiche e proficue facendo poca fatica. Quando invece dobbiamo uscire dal seminato per ottenere risultati diversi, dobbiamo affidarci al pensiero laterale.

Pensiero laterale

Il pensiero laterale è quello a cui dobbiamo far ricorso quando abbiamo bisogno di una soluzione innovativa. Si deve stravolgere il problema, partire dal punto più lontano possibile, ribaltare i dati, mescolare le ipotesi, negare certe sicurezze e in alcuni casi affidarci alla serendipity.

Il pensiero laterale tiene conto della molteplicità dei punti di vista da cui si può considerare un problema. Questo consente di sovvertire i rigidi schemi in cui spesso è costretta la nostra mente e di trovare le risposte anche a problemi all’apparenza irrisolvibili.

Forse ti sembrerà strano ma questo approccio è già un punto di riferimento per moltissime aziende nel mondo.

Mie considerazioni

Ho trovato la prima parte del libro davvero pratica, tutt’altro che teorica.

De Bono suggerisce delle tecniche per osservare ogni situazione da una pluralità di prospettive, degli stratagemmi pratici per scomporre la realtà in modi diversi da quelli a cui ci porterebbe la nostra formazione. L’obiettivo di è quello di imparare a pensare in modo diverso e creativo.

Mentre tutta la prima parte è un manuale di pratica, la seconda parte riporta tanti esempi mutuati dal mondo scientifico e accademico, ugualmente interessante ma poco attuabile.

L’autore

Edward De Bono, come già scritto, è considerato la massima autorità nel campo del pensiero creativo, ha scritto 62 libri tradotti in 37 lingue, e ha tenuto corsi e conferenze in 54 Paesi. Laureato in medicina e psicologia, de Bono ha tenuto lezioni a Oxford, Cambridge, Londra e Harvard.

Gruppi di lavoro SMART, quanto incidono il numero di persone e la vicinanza

team-work-2048

A proposito di gruppi di lavoro “cross functional” e organizzazione del lavoro “agile”, nelle scorse settimane mi è capitato sottomano questo post. Contiene diverse considerazioni sulle dimensioni dei gruppi di lavoro e su quanto può incidere il lavoro lontano dall’ufficio.
Non esiste una formula ideale, ogni ambito e ogni progetto può avere un suo approccio ideale e molto dipende dalla disponibilità dalle persone che è possibile coinvolgere e dal budget a disposizione.

Il post originale è stato scritto a 4 mani da Hans Brattberg (Agile Coach a Crisp, Stockholm) e Jimmy Janlén (di Nomad8). Con il loro incoraggiamento e per mio interesse, ho realizzato questa traduzione/rielaborazione, spero possa essere interessante anche per te.

Buona lettura.

I processi di produzione che coinvolgono più persone sono costosi: grandi team, lavoro a distanza, membri del team che lavorano part time, molti professionisti con skills verticali… Sono tutti fattori che possono portare ad un processo produttivo più complesso, più lungo e quindi più costo.
Questo può sembrare ovvio, ma tantissime aziende sembrano non tener conto di queste considerazioni.

Di solito quando si decide di adottare un approccio agile come ad esempio lo Scrum, il Kanban o la Lean Production, viene esaltata la collaborazione tra persone con competenze differenti.
Un team fatto di persone con skills complementari che può sviluppare un’idea dall’inizio alla fine, è in gergo chiamato cross functinal team.
Un cross functional team è un team che può portare un progetto dall’idea iniziale fino alla sua realizzazione.

Idealmente un gruppo cosiddetto cross functional dovrebbe avere un assetto minimalista, potrebbe assomigliare a qualcosa del genere:

– Un team composto da tre, quattro o cinque persone che insieme posseggano le skills e l’esperienza necessaria per portare avanti il progetto.
– Per quanto difficile sarebbe bene che non ci siano altri incarichi paralleli. L’ideale sarebbe che i membri del team possano concentrarsi a tempo pieno sull’obiettivo assegnato loro.
– Una stanza grande e confortevole, per consentire il migliore scambio di conoscenze possibile. L’ideale sarebbe che ci fosse una lavagna a disposizione per migliorare la visualizzazione del lavoro e facilitare la comunicazione.
– Un ambiente con infrastrutture flessibili che consentano al team di riorganizzarsi autonomamente in base alle necessità che man mano incontreranno.
– Stabilire un dialogo diretto tra il team e gli utenti finali verso i quali è rivolto il progetto, in modo che i membri del team ricevano feedback veloci e regolari.
– Rilasciare le consegne a step intermedi.

Lavorare a distanza può portare ad allungare alcuni processi

Quando un gruppo di persone può lavorare nella stessa stanza, la comunicazione avviene senza sforzi, in maniera naturale e di continuo. E’ possibile confrontarsi con gli altri guardandosi in faccia, percependo chiaramente il tono di voce e le espressioni.
Allo stesso modo è possibile spostare la propria sedia vicino a quella di un collega e chiarirsi direttamente uno a uno. Si può discutere in maniera spontanea su di un task e le conoscenze verranno assimilate da tutto il team in ascolto, come per osmosi.

Al contrario quando si è lontani e si lavora da remoto, si finisce per dover scrivere tante email o tanti messaggi in chat. Senza contare il rischio di dover attendere una risposta per un quesito anche per diversi minuti.
Può accadere anche di peggio: alcune comunicazioni possono non avvenire o perdersi nel flusso delle parole scritte.

A volte anche solo il pensiero di alzarsi dalla sedia e avventurarsi verso un altro piano può trasformarsi in un freno.
Il collega potrebbe essere seduto in un ufficio al piano di sopra o in un altro continente, ma le due distanze potrebbero sortire lo stesso effetto inibitore. Spesso le barriere mentali sono peggio di quelle fisiche.
Certe volte non c’è tanta differenza tra essere separati da sette scalini o da sette fusi orari.

Lavorare da casa, da un altro ufficio oppure da un altro continente, è abbastanza simile, ma il fuso orario e le differenze culturali sono delle aggravanti. Ad ogni modo lo sforzo di ricercare competenze locali, paga sempre.

Il lavoro part time può portare ad allungare alcuni processi

Quando qualcuno si assenta dal lavoro e rientra successivamente è necessario un periodo di aggiornamento su quanto accaduto in sua assenza. Nel caso migliore vengono condivise le cose più importanti, nel caso peggiore può non esserci alcuna sincronizzazione.
Questa cosa non va sottovalutata, va gestita.

Un’altra cosa da tenere in considerazione, in casi come questo, è la durata delle riunioni. Le tempistiche delle riunioni devono essere stabilite anche in relazione agli impegni di chi lavora part time, in modo che tutti possano partecipare.
Il rischio è che chi lavora part time possa vedere sbilanciato il proprio tempo in ufficio a favore dei meeting e trovarsi con meno tempo a disposizione per smaltire il carico di lavoro.

Se una persona lavora a distanza 1 giorno alla settimana, in base al numero dei componenti del team, la probabilità che ogni membro sia nella stessa stanza in un determinato momento, secondo l’esperienza di Hans e Jimmy, sono le seguenti.

Dimensione del team Probabilità che tutti siano presenti contemporaneamente
3 51%
4 41%
5 33%
6 26%
7 17%
8 13%

Skill troppo verticali possono portare ad allungare alcuni processi

In generale più specialisti mono skill ci sono in un gruppo di lavoro, più il numero di persone necessarie per concludere il progetto aumenta. Più persone significa molti incontri e di conseguenza processi di sviluppo più lunghi.

All’interno di un team di sole persone specializzate diventa più difficile ottenere una distribuzione del lavoro bilanciata, generalmente il carico passa da un professionista all’altro, ma non è mai realmente bilanciato.

In un medesimo progetto di qualsivoglia natura raramente sono richieste tutte le competenze di quell’ambito in modo equo. In genere un team composto da poche persone con competenze ampie, che possono impiegarsi dove è necessario, può abbattere di molto i tempi di consegna.

Una buona idea potrebbe essere quella di coinvolgere un team di professionisti con conoscenze a 360 gradi nel proprio settore e una specializzazione ciascuno. Per certi versi è il contrario di quello che avviene oggi in ambiti universitari ad esempio, dove i nuovi laureati hanno capacità sempre più specifiche ma poche possibilità di essere autonomi nel proprio settore.

Alcuni esempi possono essere uno sviluppatore specializzato sulla parte front-end ma che possiede anche skill grafiche o un programmatore specializzato nel front-end ma pure in possesso di conoscenze del back-end; e così via.

Un team con molte persone può portare ad allungare alcuni processi

Per capire quel è il numero giusto per un team di lavoro c’è una sola risposta giusta: non appena si è in troppi per avere una conversazione è il momento di dividersi in sottogruppi. Per esperienza, oltre i 5 membri un team comincia a far fatica a comunicare.

Anche la stanza in cui si lavora e il modo in cui è arredata incide in questo e può portare a dover organizzare i team in un modo diverso da quello che si ha in testa. Ogni ulteriore sotto divisione rende più difficile incontrarsi e girare semplicemente la sedia nel momento in cui si ha un dubbio.

Più persone significa anche più andirivieni, in genere il costante cambiamento nella composizione del team rallenta il lavoro. I nuovi membri o quelli di ritorno hanno bisogno di tempo per conoscersi o riprendere in mano quello che avevano lasciato. Questo costa tempo e introduce più processi.

Domande frequenti

La grandezza è più importante della competenza?
No. Se non è possibile essere plurifunzionale come potrebbero esserlo 9 persone, allora si avrà bisogno di un team di 9 persone. Però bisogna essere preparati a più processi.

Come è possibile tenere basso il numero dei componenti di un team?
Assicurati che nel team ci siano persone multi qualificate.
Più sono le persone con una sola specializzazione, più persone saranno necessarie per creare un team plurifunzionale.

Se molte persone lavorano part time in altri progetti, com’è possibile aiutarli?
Provate a coordinare i momenti in cui siete presenti e quelli in cui siete assenti.
Un modo per raggiungere questo obiettivo è organizzare gli orari del team sul calendario.
Un ulteriore modo è accordarsi su quali giorni siete assenti così da esserlo tutti lo stesso giorno.

Lavoro in due o più team, come posso essere il più efficacie possibile?
Prova a far diventare uno dei team il tuo team principale. Invece di dedicarsi al 50% per entrambi, dedicherai il 60% del tempo ad un team e il 40% all’altro. Utilizza le tue capacità primarie per adattarti al team che ti concerne di più, al posto di impegnarti nei task al 40% in un team, trasferisci la conoscenza, in modo da ridurre il loro bisogno del tuo aiuto nel tempo.

Faccio del lavoro da remoto, la coordinazione con il team mi richiederà molto tempo?
Un’idea può essere quella di abbandonare formalmente il team dando invece un supporto esterno al team. In questo modo non hai bisogno di partecipare a tutti i meeting di allineamento e la tua presenza viene richiesta quando il team sente di averne bisogno.
ATTENZIONE: questo non funzionerà se sei un collo di bottiglia.
ATTENZIONE: questo non funzionerà se hai bisogno di partecipare ai meeting per avere una visione di insieme.

Un altro modo di intendere i fornitori di servizi è pensare a loro come ad una stazione dei pompieri. I pompieri hanno bisogno di parecchio tempo libero nel loro calendario. Una stazione dei pompieri non viene premiata perché molto impegnata, ma viene misurata sulla velocità di risposta e di aiuto verso chi ne ha bisogno. Quando un pompiere non è impegnato in missioni di aiuto, utilizza il proprio tempo facendo pratica, installando allarmi anti incendio, facendo ispezioni di uffici e luoghi di lavoro, ed educando le persone sulle norme anti incendio.

Usiamo molti tool per rendere possibile il lavoro remoto, quindi perché dobbiamo essere seduti vicini?
Questi tool funzionano in maniera eccellente anche quando siete seduti vicini, quindi non esitate ad utilizzarli anche in questi casi. Una chat dedicata al team è il posto perfetto per chiedere aiuto su questioni non urgenti che non richiedono di cambiare il focus di qualcuno. Ma alcuni tipi di discussioni sono difficili da condurre in una chat. La cosa che funziona meglio quasi sempre è incontrarsi faccia a faccia.

Che tipo di riunioni sono richieste in base al numero delle persone in team?
Un team di 5 persone che si trova nello stesso posto può aver bisogno dei seguenti incontri lavorando in maniera agile:

Pianificazione settimanale. 30 minuti.
Retrospettiva B settimanale. 60 minuti.
Definizione dei Backlog, quando richiesto.
Meeting informale e giornaliero, quando richiesto.

Se il team è composto da almeno 8 persone, con qualcuno che lavora part time o in remoto, quello seguente è il setup più utilizzato:

Pianificazione settimanale. 60 minuti.
Retrospettiva B settimanale. 90 minuti.
Definizione settimanale dei Backlog, 60 – 120 minuti
Meeting informale e giornaliero, ogni giorno con una conference call per chi lavora da remoto.

E anche quest’anno la SEO muore l’anno prossimo

seo-rip

Al Web Marketing Festival 2016 avevo proposto uno speech dal titolo provocatorio, qualcosa tipo: “SEO = Search Engine Onlus”. Volevo raccontare di tanti buoni motivi per cui i SEO sono utili a Google ed è difficile che Google decida di privarsi di questi alleati.

Poi Cosmano mi chiama e mi ha fa: “Fra, ma tu ora ti occupi di Onlus? Devo metterti nella sala No profit!” Lì ho capito che quel gioco di parole non era così chiaro e brillante come pensavo e abbiamo convenuto che mi sarei occupato (di nuovo) di SEO e turismo.

Di quello speech mancato mi sono rimaste diverse annotazioni su Evernote, tanto che ho deciso di pubblicarle in questo post. Cercherò di tenerlo aggiornato con altri spunti sul perché la SEO non è morta e non morirà, man mano che mi vengono in mente.
Enjoy!

I SEO sono un motore di cambiamento e innovazione

Non è un caso che molte novità in casa Google siano accompagnate da una dichiarazione di qualche dipendente tipo: “sarà fattore di ranking”.

Ad esempio è successo così con Caffeine nel 2010, quando Google stava lanciando Chrome (il browser più veloce di tutti) e improvvisamente il web doveva essere un posto veloce e caffeinico, tanto che i tempi di caricamento di un sito sarebbero diventati fattore di ranking.

Stessa cosa con il mobile friendly, il protocollo https e così via. Google chiama e i SEO si mettono all’opera facendosi agenti di cambiamento.

Come sarebbero le SERP oggi senza i SEO?

Vi ricordate come erano le SERP 18 anni fa? Io sì e ricordo bene che la pagina dei risultati di Google non era certo funzionale come l’attuale, anzi era proprio un posto molto confuso.

Oggi abbiamo title ottimizzati, la keyword principale all’inizio del titolo (proprio dove scorre l’occhio dell’utente), il numero “giusto” di caratteri, il brand del sito alla fine, i dati strutturati nel sito per i rich snippet, i sitelink se il SEO ha costruito un buon linking interno, la call to action, ogni title è originale… E le stesse osservazioni si potrebbero fare per le description.

I SEO hanno fatto questo lavoro per ottenere più click e traffico da organico, ma è indubbio che facendolo hanno reso Google un posto migliore.

I contenuti duplicati la farebbero da padrone

La scrittura per il web è una cosa diversa rispetto a quella su carta, questo lo sappiamo e centra poco la SEO. Tuttavia è innegabile che una buona spinta verso la maggior cura dei contenuti venga anche dalla SEO.

Ad esempio, senza i motori di ricerca, se ogni sito avesse una quota di traffico ogni giorno per diritto anzichè per merito, sono sicuro che alcune pagine di molti siti sarebbero un semplice copia e incolla da Wikipedia.

L’esistenza dei motori di ricerca e della SEO ci spinge a curare TUTTI i contenuti in modo che siano unici, originali e interessanti per gli utenti.

A chi servirebbero il Search Console, il Disavow Tool e il Forum di assistenza ai Webmaster?

Alcuni strumenti sviluppati da Google sono evidentemente pensati per i SEO. Se la SEO fosse in procinto di morire, o se fosse qualcosa di non riconosciuto, qualcuno saprebbe spiegarmi perché esistono il Search Console, il Disavow Tool e il Forum di assistenza ai Webmaster?

L’organico è il canale principale di traffico della maggior parte dei siti web

Se ti capita di vedere decine di profili Google Analytics ogni settimana, come capita a me, saprai benissimo che il traffico organico di una PMI in media spazia fra il 40% e il 60% del totale.

Sostanzialmente l’organico è il canale principale di traffico della maggior parte dei siti web. In un contesto in cui l’algoritmo core di Google viene ritoccato centinaia di volte all’anno, non è rischioso trascurare la SEO?

E se su Google ci fossero solo risultati sponsorizzati?

Se un giorno ci svegliassimo e su Google trovassimo solo risultati sponsorizzati, come reagiremmo?

Non credo che sarebbe così divertente scartabellare fra migliaia di inserzioni pubblicitarie, alla ricerca di informazioni imparziali.
Senza i risultati organici ordinati in modo meritocratico, in base al search intent degli utenti, i motori di ricerca diventerebbero inutili in un solo attimo.

Google vorrebbe essere un motore di risposta, ma non può

Mai scordarlo: la ricerca di Google è il principale volano di un’azienda privata che vuole realizzare profitto economico (e ci riesce bene), prima si chiamava Google, oggi si chiama Alphabet. Se Google continuerà a funzionare bene come motore di ricerca questa azienda continuerà a fare profitto.

Certo che a Google piacerebbe trattenere gli utenti sulla propria piattaforma (un po’ come fa Facebook), il Google Knowledge Graph e AMP sono un tentativo, ma il fatto è che Google “deve” continuare a connettere utenti “bisognosi” a contenuti interessanti. Tutto per continuare ad essere il motore di ricerca più utilizzato.

“La SEO è morta” è una frase incompleta

In sostanza la SEO morirà quando morirà la ricerca di Google, finché questa esisterà i SEO cercheranno di capire come funziona e qual è il modo migliore per ottenere di più, con mezzi più o meno leciti.

Al limite si potrebbe parlare di “fine della SEO come la conosciamo” ed è proprio questo il punto: la tecnologia cambia, cambiano le abitudini e cambia anche la SEO.

La frase “la SEO è morta” non è del tutto sbagliata è solo incompleta, la versione più corretta è “la SEO è morta ed è rinata, di nuovo“.

Capisco che ai più “pigri” piacerebbe fermarsi al primo passaggio, del resto ogni volta che qualcuno dice “la SEO è morta” da qualche parte un SEO bravo ha un cliente in più.

Perché qualcuno sostiene che la SEO sia morta?

Ci sono diverse spiegazioni plausibili per rispondere a questa domanda, probabilmente servirebbe un post a parte. Il mio consiglio è di guardarti questo video di Giorgio Taverniti che fa un po’ di chiarezza sul perché qualcuno sostiene che la SEO stia morendo.

L’editore è un algoritmo (irresponsabile)

Questo post atipico è diviso in 3 parti: comincia con alcune considerazioni personali sui feed rss, c’è una breve presentazione di Nuzzel (come cos’è? devi leggere il post per scoprirlo) e termina con la traduzione dell’interessantissimo articolo “L’editore è un algoritmo” pubblicato sul Wall Street Journal qualche mese fa.

Potrebbero sembrare 3 tematiche diverse ma se osservi il monitor da più lontano potresti intravedere uno scenario.

The day the Reader died

Per molti anni Google Reader è stato il mio servizio targato “big G” preferito, era la prima pagina web che aprivo la mattina e molte volte l’ultima che chiudevo la sera. Se lavori anche tu in questo settore sai benissimo che restare aggiornati è molto importante.

Tuttavia il 13 marzo 2013 Google annunciò la chiusura di Reader, una decisione motivata dal fatto che il poco traffico presente sulla piattaforma non era più sufficiente a giustificarne il mantenimento.

Il servizio chiuse i battenti il 1° luglio 2013 e io, come molti altri, scelsi Feedly come alternativa.

Ho sempre pensato che la cosa migliore fosse gestire da me il flusso di informazioni, in questo senso il feed era l’ideale, bastava selezionare accuratamente le fonti e aspettare nuovi post. Tuttavia le fonti autorevoli non sempre sono costanti e le fonti costanti non sempre scrivono cose interessanti. Tutto molto umano, ma basando la mia in/formazione sui siti aggregati nel feed reader rischiavo di perdermi articoli interessanti pubblicati sugli altri siti.

Viceversa se dovessi basare la mia in/formazione sui link che escono da Facebook, sarei travolto da contenuti che non mi interessano. Diverso il caso di Twitter, dove cerco di seguire solo persone che postano link interessanti, qui la possibilità che articoli imperdibili arrivino a me è più alta, ma non siamo ancora all’optimum.

Alla fine arriva Nuzzel

Nuzzel è la soluzione che sto adottando da qualche mese a questa parte (in combinazione con Twitter e Pocket).

Nuzzel è un app e un sito che propone i post più interessanti in base alla popolarità che questi stanno riscuotendo nelle cerchie degli “amici” sui social. Si collega al tuo account Twitter, o Facebook, o Google + … e ti propone ciò che stanno condividendo maggiormente i tuoi “amici” oggi. Una volta che un contenuto raggiunge una determinata soglia di condivisione, Nuzzel ti notifica il post sul sito, nell’app, tramite notifica o con una mail.

Nuzzel è progettato per evitare che tu venga sovraccaricato di informazioni, puoi regolare Nuzzel in modo che le notizie ti arrivino solo dopo aver raggiunto 3 o 4 o 5 (e così via fino ad arrivare a 25) “voti”, con un valore di default che è 6. Il numero massimo di avvisi giornalieri predefinito è 5. Questi valori modesti ti mostrano come la pazienza degli utenti di Nuzzel è una priorità per il team di sviluppatori.

Per ora Nuzzel Inc. è una piccola realtà di sei persone, ma da quanto ho letto hanno come obiettivo quello di smarcarsi da Twitter e dagli altri social e riuscire a mettere in piedi un sistema di discovering di contenuti in target stand alone.

Ti consiglio di provarlo per un po’.

L’editore è un algoritmo, dal Wall Street Journal

Questo che segue è la traduzione di un articolo pubblicato sul Wall Street Journal qualche mese fa. Credo che spieghi molto bene la strategia dei social e delle media company basata sulla condivisione dei contenuti sulle proprie piattaforme. Buona lettura!

Le social media company stanno rapidamente diventando fornitori di notizie per molte persone in tutto il mondo. Le implicazioni di questa rivoluzione sono significative per capire l’ecosistema dell’informazione e la nostra democrazia.

Nel giro di pochi anni, il numero di statunitensi che si informano e recuperano informazioni (che è diverso da guardare i video dei gatti) da Facebook, Google, Apple e Twitter è aumentato in modo consistente. Negli Usa quattro adulti su dieci si informano su Facebook, e uno su dieci su Twitter: lo rivela il Pew Research Center. “Tra i Millennials”, scrivono i ricercatori del Pew, “Facebook è di gran lunga la fonte più diffusa per le notizie e le informazioni sul governo e sulla politica”.

Le media company stanno lavorando sodo per diventare i distributori di notizie dominanti. Gli Instant Articles di Facebook, che permettono alle narrazioni di storia di caricare più velocemente rispetto al passato, Apple ha lanciato Apple News, Google propone le AMP (Accelerated Mobile Pages), mentre Twitter ha i Moments.

Il cambiamento è profondo. Facebook ha implementato algoritmi che determineranno chi vede quali articoli del Washington Post. Due persone con interessi molti simili potrebbero ricevere news diverse, a seconda di quel che i server di Facebook ritengono sia migliore per ciascun lettore. Questo è un cambiamento straordinario da quando un editore di un quotidiano determinava cosa un lettore avrebbe visto sia sul cartaceo che sul sito web del quotidiano.

Mark Zuckerberg ha spiegato di recente: “Penso che la piattaforma sia il centro del nostro prodotto, che le persone utilizzano per condividere e sfruttare i media: ma noi non siamo una società di media”.
I funzionari con cui ho parlato a Google, ad Apple e a Twitter insistono similmente sul fatto che non fanno parte di aziende che producono notizie ma semplicemente forniscono contenuti che i loro algoritmi pensano che le persone vogliano o, nel caso di Facebook e Twitter, che gli amici o i follower degli utenti suggeriscono.

Questa posizione riflette lo storico ruolo delle società di Internet come distributori che forniscono informazioni attraverso ricerche o consigli. Inoltre, è conveniente dal punto di vista commerciale, in quanto permette loro di evitare alcuni problemi complicati, tra cui la diffamazione.

Tuttavia, nel momento in cui la tecnologia evolve, la posizione delle società tecnologiche per cui non sono organizzazioni che producono notizie diventa sempre più insostenibile. Semplicemente presentando gli articoli in modo differente, le società in questione influenzano in modo significativo la maniera di consumare le notizie. In più, stanno inserendosi, con le loro opinioni, sempre di più nel flusso di notizie. Sia Apple News che i Moments di Twitter richiedono una selezione attenta finalizzata a mettere in evidenza le storie importanti: è necessario un elemento di selezione editoriale. Tutti cercano di eliminare alcuni generi di pornografia e le terminologie che incitano all’odio, esercitando anche in questo modo un controllo editoriale.

Inevitabilmente, se la loro importanza e le loro ambizioni crescono, le società tecnologiche saranno indotte a fare di più. Per esempio, Facebook ha recentemente annunciato che avrebbe vietato le vendite private di armi sulla sua piattaforma. Per quanto possa trattarsi di una buona idea, nessuno aveva indicato la vendita di armi come il più preoccupante problema tra i molti post di Facebook. Piuttosto, la policy è scaturita dalle convinzioni del management.

In alternativa, si pensi alla lotta al terrorismo, dove è ancora più ovvia l’insostenibilità della tesi che fa riferimento a mere rete di distribuzione. Lo Stato Islamico e gli altri gruppi radicali sono diventati esperti nell’utilizzo dei social media per il reclutamento di adepti. Le società tecnologiche hanno reagito con misure che, pur essendo totalmente ragionevoli e responsabili, sembrano contraddire la loro posizione come semplici “tubi”. Twitter ha rimosso decine di migliaia di account che promuovevano lo Stato Islamico. Facebook elimina i post che manifestano sostegno ai terroristi o tollerano gli atti violenti. Sono stati anche concessi annunci gratuiti a coloro che manifestano dissenso verso i gruppi estremisti.

Si potrebbe sostenere che le imprese tecnologiche non sono aziende di news perché non hanno giornalisti. Tuttavia, il modello del XX secolo non si adatta realmente alle imprese moderne. Quel che è a disposizione delle società di social media è un tesoro ricco di informazioni relative a chiunque abbia uno smartphone o una connessione a Internet e, soprattutto, relative alle scelte di chiunque. Le informazioni che giungono tramite il data mining, così come gli umori dell’audience a proposito di temi particolari, sono già diventate rilevanti nei dibattiti presidenziali e nelle altre discussioni politiche. Google sta insegnando ai giornalisti come usare i suoi dati: è difficile immaginare che le società tecnologiche resisteranno ancora sfruttando la loro dote di informazioni rimanendo meri “tubi” in un mercato sempre più competitivo.

Nel momento in cui queste aziende entrano ulteriormente nell’arena delle news, sono chiamate a capire come adattare il proprio ruolo editoriale nella società americana e mondiale e come pensare a sé stesse in linea con gli obiettivi della società. Di certo una sfida fondamentale sarà quella di delineare come il loro imperativo finalizzato ai profitti e le richieste degli azionisti interagiranno con il loro ruolo di fornitori di informazioni.

Le aziende di media legacy hanno affrontato questo tema provando, con esiti differenti, a stabilire delle barriere tra i dipartimenti con responsabilità editoriali, quelli che si occupavano di notizie e quelli che si occupavano di pubblicità. Ciò diventerà sempre più difficile in un’epoca in cui gli algoritmi – e non gli editori – controllano spesso il contenuto e gli annunci controllano i consumi di una persona.

Una cittadinanza informata dipende da fonti di notizie solide. Il modo in cui le imprese tecnologiche si posizionano in qualità di fornitori di notizie, e le scelte che compiono come risultato, avranno un effetto non solo sulle imprese stesse, ma anche sulla qualità della nostra democrazia.

Il coraggio di osare, di Luciano Boccucci

coraggio_di_osare

Sul retro di questo libro si legge che “il pensiero creativo è la nuova competenza chiave della leadership nel mondo in perenne cambiamento”.
Già questo basterebbe a spiegare perché l’ho comprato e immediatamente divorato: riguarda la gestione del lavoro, riguarda il cambiamento (che è l’unica cosa “ferma” nelle di noi tutti esistenze) e riguarda la creatività.

Non solo, ci sono anche tanti motivi per cui dovresti leggerlo anche tu.
Ad esempio forse non sai che secondo il World Economic Forum, fra le skills più richieste nel mondo del lavoro, la creatività schizzerà dal 10° posto che occupava nel 2015 fino al 3° posto fra le competenze (sì, hai letto bene, la creatività è una competenza) che saranno maggiormente richieste nel 2020.
Hey, il 2020 è fra 39 mesi!

Un libro che consiglio a chi si occupa di management chiunque

Il tempo stringe? Nessun problema, la creatività, scrive Boccucci, non è innata e non è cosa riservata ai soli artisti, la creatività si può allenare (un intero capitolo di questo libro è dedicato agli esercizi per allenare la creatività).

Per capire i vantaggi di una gestione del tempo e dei problemi basata sulla creatività prendo a prestito alcune frasi dall’introduzione: “le persone creative sono flessibili, adattive, coraggiose e fiduciose nel momento in cui sono chiamate ad assumersi dei rischi per affrontare il cambiamento, l’incertezza e l’ambiguità”.
Non è questo il modo in cui anche tu vorresti affrontare le sfide e i cambiamenti di ogni giorno?

E ancora dalla prefazione “[le persone] … usano l’immaginazione per generare nuove soluzioni a problemi che non hanno risposte facili e sono abili a scorgere le opportunità. Hanno l’intelligenza di capire che non possiedono una risposta per tutto”.

Tutti hanno un potenziale creativo e per farlo emergere, ad esempio in ambito lavorativo, bisogna predisporre ambienti stimolanti, impostare relazioni basate sull’aperura, sull’incoraggiamento e sulla fiducia.

top10

Per quanto riguarda i manager

Per quanto riguarda i manager che vorranno affrontare questo momento caratterizzato da crescente volatilità, ambiguità e incertezza, questo libro rappresenta una miniera di riflessioni e di studi sulla leadership in condizioni di forte cambiamento.
Boccucci spiega che i manager dovranno trovare da se stessi il “coraggio di osare” e che questo processo di cambiamento richiederà doti morali non banali: coraggio di navigare nella complessità, di assumersi dei rischi (soprattutto quello di sbagliare), di sfidare situazioni consolidate e di misurarsi con il senso di inadeguatezza.

I leader capaci di cavalcare il cambiamento con creatività piuttosto che di subirlo, sono definiti dall’autore con l’acronimo inglese di CATCH leader: Creative Agent of Transformation & Change.

Il Creative Agent of Transformation & Change è un leader che allena il proprio pensiero creativo per operare una trasformazione e un cambiamento creativo nel contesto in cui opera.
E qui sta un altro aspetto positivo di questo libro, la parola creatività, spesso così abusata, viene concepita nell’unico significato possibile: creatività = soluzione nuova e utile al contesto in cui si opera.

L’autore

Luciano Boccucci (una vera scoperta per me) è fondatore e amministratore di No Stop Evolution srl, è un esperto di creatività formatosi all’International Center for Studies in Creativity di Buffalo a New York ed è inoltre membro del Creative Problem Solving Institute.

Negli anni ha maturato un consolidata esperienza nella facilitazione di processi di trasformazione, innovazione e cambiamento lavorando per più di 18 anni in contesti globali con senior executive sulla gestione efficace della loro leadership, gestendo in modo particolare fusioni e acquisizioni e processi di Change Management.